Lernen, es anders* zu machen.

Durchorganisierter Kalender? Zahlengetrieben? Keine Ruhe zum Nachdenken? Gut, die Zeiten sind schnelllebig, aber warum lassen wir uns denn so antreiben? Das macht uns auch nicht erfolgreicher und zufriedener. Mal angenommen, sie nehmen sich die Zeit zum Reflektieren. Setzten sie ihre Energie heute dort ein, wo die Wirkung am größten ist? Gerne lade ich sie zu einem Gedankenspaziergang ein (klingt vielleicht nach Muße – soll es aber auch sein):

Ziel: Das Richtige tun (ist leicht gesagt).

Vor allem Vorstände und Geschäftsführer, aber auch Chefärzte oder Pflegedirektion, arbeiten ja nicht nur im System Krankenhaus, sondern sie wollen es gestalten. Sie arbeiten also am System. Ihr Ziel ist es, das Richtige zu tun, damit die Dinge morgen besser laufen. Mit etwas Pech tun sie manchmal dennoch das Falsche. Das kann fatal sein: „The righter we do the wrong thing, the wronger we become“. Das Zitat stammt von Russell L. Ackoff (1919-2009), Pionier des systemischen Denkens und ehemals Professor an der Wharton School. Günstiger ist es, die richtigen Dinge falsch zu machen. Wir machen also einen Fehler, erkennen ihn, lernen und korrigieren unser Missgeschick. Nun sind wir etwas weiter: „… we become righter“. Nur, wie merke ich eigentlich, ob ich gerade am falschen oder am richtigen Ende unterwegs bin?

Sind die postulierten auch die tatsächlich verfolgten Ziele?

Ein Krankenhaus erfolgreich zu führen ist wahrlich nicht einfach. Es gibt externe Rahmenbedingungen, die gar nicht oder wenig steuerbar sind, aber beispielsweise großen Einfluss auf die Refinanzierungsmöglichkeiten einer Klinik haben. Gleichzeitig gibt es jedoch Handlungsspielräume, wo die Hebel im eigenen Haus liegen. Ein Beispiel: Ein großes Klinikum verfolgt das Unternehmensziel „… Höchstmaß an Patienten- und Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Wirtschaftlichkeit …“. Es nennt als zwei von vier Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung „die Zufriedenheit engagierter Mitarbeiter“ sowie „optimale Aufbau- und Ablauforganisation“. Woran aber wird konkret gearbeitet? Geht es tatsächlich um diese beiden Schwerpunkte oder orientiert sich das tägliche Handeln an ganz anderen Vorgaben. Beispielweise daran, Konflikte zwischen den Berufsgruppen möglichst klein zu halten, um in den gewohnten Bahnen wenig Reibung zu erzeugen? Oder primär darum, die Erlösseite zu optimieren? Wird das Personal doch eher als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor wahrgenommen und weniger als Potential, um Patienten gesünder und zufriedener zu machen? Keine Klarheit ohne Wahrheit. Die schmerzhafte Konsequenz könnte sein, den postulierten Zielen zu ihrem Recht zu verhelfen. Und ein erstes heißes Eisen anzupacken, was optimale Strukturen und Abläufe bisher blockiert. Zuvor muss wahrscheinlich eine zweite Frage geklärt werden:

Problem: Was ist das?

Der eine findet es normal, der andere ist alarmiert. Wann erkennen wir überhaupt einen Zustand als Problem? Unser Wahrnehmungsraster ist geprägt von verschiedenen Einflüssen. Da gibt es unser Wertegerüst, das was uns gut, richtig oder falsch erscheint. Die tatsächlichen Ziele spielen eine Rolle, vor allem aber das, was wir messen, entweder in harten Zahlen oder in qualitativen Kategorien. Entscheidender sind manchmal unsere Emotionen oder unsere Aufmerksamkeit und Empathie. In anderen Fällen dagegen sind es Faktoren wie persönliche Prägung, Überlastung, Vermeidungsstrategien oder pures Wunschdenken. Häufig bilden wir uns intuitiv und schnell eine Meinung über ziemlich komplexe Sachverhalte (vgl. Daniel Kahneman: “Schnelles Denken, langsames Denken“, Siedler 2012). Alles in allem also ist das eine ziemlich fehleranfällige Angelegenheit. Und ein hinreichender Grund, zu einem guten, kritischen Zuhörer werden zu wollen.

Lösung: Neuer Wein in neue Schläuche: Wie steht es um unsere Denkmuster?

Hinweis von Albert Einstein: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Ein verbreitetes Denkmodell ist es, mit einfachen Ursache-Wirkungsüberlegungen an die Dinge ranzugehen. Das leuchtet zwar ein, nur macht die Wirklichkeit nicht immer mit. Ein plakatives Beispiel:

Bild: Denkmodell Kapazitätsausgleich – linear versus systemisch (Regelkreis)

Regelkreis Personal-Kapazität im Krankenhaus

Neben der beabsichtigten Wirkung entstehen, zeitlich häufig verzögert, Neben- und Wechselwirkungen. Die ursprüngliche Absicht kann dabei im Ergebnis schon mal in ihr Gegenteil umschlagen. Es lohnt sich, sich solche Zusammenhänge klar zu machen. Wenn man es mit komplexen systemischen Verhältnissen zu tun hat, ist es daher sinnvoll, immer nur an einer Stellschraube zu drehen, eine gewisse Zeit abzuwarten und anschließend die Wirkung zu beobachten. Erst dann wird der nächste Schritt unternommen.

Wie lernen wir aus Fehlern?

Das Dumme ist, dass eine Sache richtig zu machen, häufig nicht weiter auffällt. Anerkennung bringt das nicht unbedingt, obwohl es verdienstvoll ist. Fehler zu machen ist da deutlich spannender. Entweder es merkt hoffentlich keiner oder es gibt einen heftigen Ausschlag (Abgewatschtwerden) oder es entsteht eine (Denk-)Pause. Nur da ist die Chance, zu lernen. Mancher Fehler ist aber gar nicht so offensichtlich und besteht darin, etwas nicht zu tun oder getan zu haben. Diese Sorte Fehler passiert meist außerhalb üblicher Controlling-Mechanismen. Ein Extrembeispiel sind die Ursachen der letzten Finanzkrise. Aber auch Krankenhäuser, die seit Jahren rote Zahlen schreiben, begehen vermutlich Fehler dieser Kategorie (Kantinen oder andere „rechenbare“ Dienste sind ja schon in fremden Händen). Hier gilt es, Symptome wahrzunehmen, die uns zu diesen Fehlern führen können. Ein guter Weg ist Zuhören (siehe 2).

Auf die letzte Frage, wie wir aus Fehlern lernen, weiß ich keine Patentantwort. Außer dem Spruch meines alten Mathelehrers, Herrn Sättele: „Erfahrung lehrt, dass Erfahrung nicht lehrbar ist.“ Oder anders gewendet: Wir müssen einfach anfangen und es tun. Am besten, indem wir uns das Problem, was uns am meisten nervt und am besseren Erfolg hindert, genau anschauen. Also zurück auf 1) und überlegen, wie wir es knacken können (und uns dabei von anderen Menschen oder guten Beispielen ermuntern lassen).

*  “Es ist nicht gesagt, daß es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muß es anders werden.”
     Georg Christoph von Lichtenberg (1742-1799)

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