Patientenorientierung im Krankenhaus: Menschengerechte Behandlung oder marktgerechte Patienten*?

Angenommen, Sie sind Pflegekraft oder Arzt in einem Krankenhaus. Würden Sie als Patient und voller Überzeugung ihre Klinikabteilung als den besten Ort für eine Behandlung wählen?

Wenn Ihnen, statt einem klaren Ja, viele Gründe einfallen, warum die Dinge doch nicht so laufen, wie Sie es sich wünschen, sind Sie vermutlich in guter Gesellschaft. Nicht besetzte Stellen, überlastete Mitarbeiter, zu viele Tätigkeiten, die wenig mit dem Patienten zu tun haben, Fehlanreize durch DRGs. Strukturelle Engpässe verschärfen das Problem. So wird in Hessen schon von einem Notstand in den Kinderkliniken gesprochen. Kinder rechnen sich eben nicht, Betten werden abgebaut (Systemversagen auf Kosten der Kleinsten, FAZ, 23. Oktober 2019). Anderen Ortes gibt es zu viele Betten. Kliniken leiden unter dem Investitionsstau der öffentlichen Hand. Bleibt Krankenhäusern als Lösung doch nur „Der marktgerechte Patient“*?

Ohne angemessene Vergütung geht es natürlich nicht. Dennoch, Patientenorientierung ist nicht primär eine Frage der Ökonomie. Es reicht auch nicht aus, dass Ärzte oder Pflegemitarbeiter patientenfreundlich eingestellt sind. Das „System Krankenhaus“ muss solch eine Haltung aktiv fördern. Patientenorientierung ist letztlich eine Frage der Strategie des Krankenhauses. 

Patientenorientierung als Strategie?

Was heißt Strategie? Anteilseigner und Stakeholder verständigen sich auf eine klare Ausrichtung. Aus der Frage, was ist das Besondere unserer Klinik, entwickelt sich mit der Zeit ein prägendes Selbstverständnis der Beschäftigten. Verbindliche Spielregeln kanalisieren das konkrete Handeln im Alltag. Messbare Ziele helfen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und Leistungsprozesse so zu organisieren, dass knappe Güter effektiv eingesetzt werden. Nur wenn dieser institutionelle Rahmen stimmt, entfalten Mitarbeiter all die Fähigkeiten, die ein rund laufender Hochleistungsbetrieb braucht. Klingt gut, aber gelingt das auch, wenn nicht Erlösoptimierung, sondern Patientenorientierung an erster Stelle steht?

Ermutigende Beispiele dafür gibt es vermutlich auch hierzulande. Bekannter sind Kliniken in den USA, beispielsweise National Jewish, Cleveland oder Mayo Clinic, die Clayton Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Prescription“ (2017) beschreibt. Aber auch in den USA bleiben diese Beispiele die Ausnahme.

Fünf Gründe für Patientenorientierung als Strategie.

Zunächst ist es gut, überhaupt eine Strategie zu haben, die von allen Führungskräften, also auch Chefärzten, als verbindlich angesehen wird. Ein Orchester, wo jeder nur das spielt, was ihr oder ihm am besten passt, funktioniert bekanntlich nicht. Klare Strategien braucht es überall dort, wo die Ambitionen hoch sind und gleichzeitig Wettbewerb um knappe Ressourcen herrscht. Warum aber Patientenorientierung als Strategie?

Bild: Patientenorientierung braucht zufriedene Mitarbeiter.
1. Konzentration auf das Wesentliche

Patientenorientierung richtet Behandlung und Pflege am Leiden und den Bedürfnissen des Patienten aus. Das ist die Leitlinie für alle Aufgaben, Abläufe und Organisation im Krankenhaus. Einfach ist das nicht. Wichtig sind dabei auch die „Kunst des Weglassens“ (Prof. Th. Kühnlein in Deutsches Ärzteblatt, 2013) und die Klärung der gegenseitigen Erwartungen mit Patienten oder Angehörigen. Eine gute Orientierung für diese Konzentration aufs Wesentliche bietet die „Jobs Theory“ (job-to-be-done) des Harvard Professors Clayton Christensen. (Er ist so etwas wie der Guru für Innovationsprozesse, aber nicht unumstritten**.) So vertraut uns der Begriff Patientenorientierung ist, es braucht einen fundamentaleren Ansatz, um das Potenzial tatsächlich zu heben.

2. Zufriedene Mitarbeiter

Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit und dem, was sie bewirkt. Das ist es, was motiviert. Aus sich heraus entsteht dieser Zustand nicht. Das System muss stimmen, also Führung, Arbeitsabläufe, verlässliche Spielregeln der Zusammenarbeit und Team-Strukturen. Sind die Mitarbeiter zufrieden, sind es die Patienten meist auch, und umgekehrt. 

3. Stabile Prozesse

Hier stellt sich zunächst die Frage nach dem Geschäftsmodell des Krankenhauses. Chronisch Kranke oder solche mit diffusen Symptomen erfordern andere Prozesse als einfach diagnostizierbare akutmedizinische Patienten. Alle im gleichen Modus zu versorgen, kann daher nicht die beste Lösung sein. Die althergebrachte strikte Trennung in fachliche Schwerpunkte und dazu noch in Berufsgruppen ist vermutlich ebenso wenig Teil der Antwort. Kreativität und Mut sind gefragt. Den braucht es auch, um die tägliche Arbeit in stabilen, verlässlichen Prozessen zu organisieren, die kontinuierlich verbessert werden können. Der Wunschtraum eines anerkannten ärztlichen Experten ist das sicher nicht.

4. Zufriedene Patienten

Siehe zufriedene Mitarbeiter und Prozesse. So einfach ist es oder so schwer.

5. Erfolg der Klinik

Erfolg zeigt sich im Ruf der Klinik; in Patienten, die die Klinik weiterempfehlen oder an Fachkräften, die unbedingt dort arbeiten wollen. Er zeigt sich vermutlich auch finanziell. Erfolg ist das Ergebnis, wenn 1-4 beherzigt werden – ohne dass Controller Mikromanagement betreiben müssen. Leistungen konsequent abrechnen muss man natürlich schon, aber das sollte ja Standard sein.

Etwas Patientenorientierung – reicht das nicht auch?

Es geht um den „Mehrwert“ der Klinik. Dazu ein kleiner Ausflug in die Welt der Prozesse. Klinikabläufe, wenn sie denn klar geregelt sind (?), unterscheiden sich kaum von Prozessen in der Industrie. Sie gehorchen der gleichen „physikalischen“ Logik. Der gravierende Unterschied liegt woanders. In der Nahtstelle zum Patienten (Kunden). Bei allem, was dort passiert, an medizinischer oder pflegerischer Intervention, entfaltet auch das Wie der Zuwendung große Wirkung und fördert oder stört Genesung. Ausschließlich an dieser Nahtstelle entsteht der Mehrwert der Klinik.

Diesen Mehrwert schaffen in erster Linie die Menschen (und ein bisschen die Technik oder KI). Den Kern bildet die Beziehung von Klinikmitarbeiter/in und Patient. Das System drum herum sollte sicherstellen, dass das nicht nicht auf einen Spagat zwischen persönlichem Anspruch und rauer Wirklichkeit hinausläuft. Sonst drohen Unzufriedenheit oder Burnout. Und das war es dann mit dem bisschen Patientenorientierung. 

Investieren in Patientenorientierung?

Von nichts kommt nichts. Neue Spielräume müssen her. Freie Köpfe, freie Kapazitäten, Freiheit, auch mal einen Schritt ins Ungewisse zu riskieren. Da es kaum mehr Geld gibt, bleiben im Wesentlichen drei Hebel:

  • Befreiung von automatisierbaren Routinearbeiten:
    beispielsweise durch Weglassen oder durch vermehrte Digitalisierung von Prozessen.
  • Umverteilung vorhandener Ressourcen (mit Kreativität):
    beispielsweise Patienten, die mehr Zuwendung benötigen, bekommen sie. Für andere werden neue Wege gefunden, das Nötige gut zu leisten. 
  • Flexibilisierung und besserer Umgang mit Belastungsschwankungen.

Nötig sind auch Investitionen in Ausbildung sowie vielleicht in Infrastruktur. Vor allem aber Geduld und Beharrlichkeit, wenn die Dinge (noch) nicht so laufen, wie sie sollen.

Einfach anfangen.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, wo anfangen? Nicht bei der großen Vision, sondern bei den Problemen, die Sie heute im Klinikalltag am ärgsten drücken. Versuchen Sie es mal mit dem Gedanken: Wie würden wir das Problem lösen, wenn Patientenorientierung unser dominierender Anspruch wäre? Viel Erfolg!

Übrigens …

Beim Blick auf Krankenhäuser fällt einem schon mal die Deutsche Bahn ein. Auch dort hat der Staat manche Weiche nicht richtig gestellt. Aber vieles, was im Argen liegt, fällt dennoch in die Verantwortung des Managements. In beiden Sphären stand der Kunde keineswegs immer im Mittelpunkt. Prozesse und Organisation konsequent von dessen Bedürfnissen aus zu denken, ist ein notwendiger Schritt in eine bessere Zukunft – in beiden Welten.

* Film „Der marktgerechte Patient“ von Leslie Franke und Herdolor Lorenz (2018). Man muss den plakativen Schlussfolgerungen der Filmemacher nicht uneingeschränkt zustimmen, um zu sehen, dass im Krankenhaus vieles gewaltig schiefläuft. Themen und Beispiele: http://www.der-marktgerechte-patient.org/index.php/de/menu-german-3/themen

** Jill Lepore: „The Disruption Machine – What the gospel of innovation gets wrong“, The New Yorker, 23. Juni 2014

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