Krankenhaus: Von Amazon lernen, warum nicht?

Amazon erzeugt ambivalente Gefühle. Privat freuen wir uns über zuverlässige, schnelle und preiswerte Lieferungen von fast allem; selbst komplette Patientenzimmer sind im Angebot. Mit dem Unternehmen assoziieren wir aber eher Daten-Krake oder, dass der Umgang mit Mitarbeitern in den Verteilzentren nicht immer über jeden Zweifel erhaben ist. Unstrittig ist, Amazon ist äußerst erfolgreich – und es hat sich mit dem Geld verdienen ziemlich Zeit gelassen; Wachstum ging vor. Das ist die Oberfläche. Aber was steckt dahinter? Was können wir fürs Krankenhaus lernen (Strategie, Kundenorientierung, Patientenorientierung, Prozesse)?

Kompromisslose Kundenorientierung

Das Geheimnis des Erfolgs liegt vermutlich in der Konsequenz und Langfristigkeit, mit der Amazon seine Überzeugung („Mission“) verfolgt. Aber auch darin, dass es, was andere vielleicht ebenfalls für Ziele halten könnten, nämlich akribisch auf Kosten und Cash-Flow zu achten, zwar tut, aber nur als Mittel zum Zweck dieser Kundenorientierung. Also niemals zu Lasten seiner Kunden.

Amazon lebt Kundenorientierung. Nein, das Unternehmen ist kompromisslos kundenorientiert – und so handelt es auch. Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, in seinen Überzeugungen schon etwas besessen, glaubt, dass alles, was im Interesse des Kunden passiert, auch im Interesse der Eigentümer ist. Dazu braucht es fähige Mitarbeiter, die idealerweise ebenfalls wie Eigentümer agieren (und mit Aktien beteiligt sind). Gut, das gilt nicht für alle Mitarbeiter, vor allem nicht für die, die in den Distributionszentren einfache Arbeiten verrichten. Licht und Schatten also; nicht alles ist nachahmenswert.

Warum eigentlich nicht?

Es gibt sicher 100 Gründe, warum die Praktiken von Amazon nicht auf deutsche Krankenhäuser übertragbar sind, zumal deren Geschäftsmodell auf größte Skalierung ausgelegt ist. Was aber, wenn doch? Um einer Antwort näher zu kommen, sollten sie mal mit Jeff Bezos sprechen. Direkt lässt sich das vermutlich nicht so einfach arrangieren, der Blick in ein Interview, das er vor längerer Zeit mit der Harvard Business Review (2007 )* geführt hat, reicht aber auch schon. Er schildert darin, worauf es ihm ankommt. Das hat ziemlich wenig mit dem speziellen Handels- oder IT-Geschäft von Amazon zu tun haben, jedoch viel mit den Mitarbeitern und der Kultur des Unternehmens. Hier eine subjektive Auswahl von fünf Denk- und Handlungsmustern, frei formuliert, die mir auch fürs Krankenhaus adaptierbar erscheinen:

1. Strategie

Die eigene Strategie auf Dinge aufbauen, die sich nicht dauernd ändern und die auf lange Sicht stabil bleiben. Beispielsweise auf Kunden (oder Patienten) und das, was für sie wichtig ist. Versuche also, deren Bedürfnisse immer besser zu verstehen – und abzuleiten, was das fürs eigene Geschäft bedeutet, z.B.: “We don’t make money when we sell things; we make money when we help customers make purchase decisions”. (Bleib dabei und lass dich nicht ablenken von alternativen Strategieoptionen, z.B. Technologie, Benchmarks/Wettbewerber, etc.)
Nebeneffekt: man wird nie damit fertig, es gibt immer etwas, was man tiefer verstehen, lernen und besser machen kann!

2. Prozess Management

Beispiel Preis. Da die gute Leistung möglichst preiswert sein soll, lohnt es sich, die eigenen Prozesse stabiler, fehlerfreier und verschwendungsarm zu gestalten. Den Nutzen geringerer Kosten haben Kunden und Eigentümer (und Mitarbeiter) gleichermaßen.
Generell genießt „diszipliniertes Prozess Management“ einen sehr hohen Stellenwert, sonst bleibt alle Strategie nur Wunschdenken. Dazu gehören durchdachte Messgrößen, die das erfassen, was aus Kundensicht wirklich wichtig ist.

3. Neues beginnen

Bereitschaft, in neue kleine Pflänzchen zu investieren und sie mit Geduld über Jahre zu entwickeln, bis sie irgendwann Früchte tragen. Diese Pflänzchen sind so etwas wie konkrete Zielzustände, verbunden mit einem bestimmten Nutzen für die Kunden. Viele dieser spinnigen (?) Ideen würden von den Leuten (extern, aber auch intern) zunächst abgelehnt. Auch mag die Lösung zu Beginn noch ziemlich nebulös sein.

4. Experimentieren

Wege dorthin werden sich jedoch schon finden. Und zwar durch Experimentieren. Was funktioniert, was nicht? Generell gilt: Mache so viele Experimente wie möglich und lerne, wie das auch mit begrenzten Mitteln an Zeit und Geld geht, um einfach noch mehr auszuprobieren zu können.

5. Hart, aber herzlich

Eine Kultur des Umgangs miteinander („friendly and intense“), die Probleme anpackt und Kontroversen aushält –  mit Chaos (manchmal) und Humor. Und immer wieder Zeit in Führungsrunden oder Workshops, um über Dinge zu sprechen, die im Moment überhaupt nicht dringend sind, aber vielleicht in einigen Jahren sehr wichtig werden könnten (siehe 3).

Originalton Amazon …

Ein Zitat aus dem Interview illustriert gut, wie sich diese unbedingte Kundenorientierung durch alle Aktivitäten durchzieht und so auch manchen Knoten löst:

There’s an old Warren Buffett story, that he has three boxes on his desk: in-box, out-box, and too hard. Whenever we’re facing one of those too-hard problems, where we get into an infinite loop and can’t decide what to do, we try to convert it into a straightforward problem by saying, “Well, what’s better for the consumer?”

Da jede Strategie davon lebt, wie sie von den Mitarbeitern auf Dauer verinnerlicht wird, auch dazu ein Zitat:

Every new employee, no matter how senior or junior, has to go spend time in our fulfillment centers within the first year of employment. Every two years they do two days of customer service. Everyone has to be able to work in a call center. (Gilt übrigens auch für Jeff Bezos.)

Gibt es das eigentlich auch im Krankenhaus, dass Management und Verwaltungsmitarbeiter regelmäßig Dienst in der Patientenversorgung leisten, beispielsweise zur Unterstützung der Pflege?

Geht da was, auch in ihrem Krankenhaus?

Das Beispiel Amazon bietet freilich keine Blaupause als Fitness-Programm für Krankenhäuser im regulierten deutschen Gesundheitswesen. Ja, ich weiß: Bedürftige Patienten sind nicht gleich Kunden, zumindest nicht im deutschen Gesundheitswesen. Zur vorbehaltlosen Spiegelung der eigenen Wirklichkeit im Unternehmen Krankenhaus taugen die oben genannten 5 Punkte aber allemal. Was dabei auffällt, ist das Fehlen jeglicher kurzfristiger Heilsbotschaft, ob nun Digitalisierung, KI oder agiles Management oder was auch immer. Ist alles nur Mittel zum Zweck.

Vor allem steht die Frage nach dem eigentlichen Daseinszweck als Gesundheitsdienstleister. Wenn dieser Daseinszweck in ihrem Krankenhaus Patientenwohl hieße – und mit Amazon-Konsequenz verfolgt würde, in was für einer Organisation arbeiteten Sie dann in fünf Jahren?

Auch klar, ihre konkreten Antworten und Lösungen sehen anders aus, als bei Amazon. Kundenorientierung heißt Patientenorientierung. Mitarbeiter, vor allem Pflege, Ärzte, Therapeuten, sind ein noch wichtigerer Erfolgsfaktor als beim Online-Händler. Experimente sind ziemlich Neuland, auch der Begriff ist im Krankenhaus schwierig. Diszipliniertes Prozessmanagement klingt wie eine Zumutung, angesichts des häufig anzutreffenden, manchmal gar als alternativlos akzeptierten „Improvisationstheaters“ (Prof. Lohmann). 

Aber dennoch …

Viele dicke Bretter also, die vor allem Unbeirrbarkeit im Verfolgen der eigenen, klaren Vision brauchen. Zunächst jedoch müssen sie einen ersten Stolperstein beseitigen: In Ermangelung eines Jeff Bezos, brauchen sie die Anteilseigner und weitere Stakeholder als starke, fordernde, aber auch geduldige Verbündete. So beginnt eine Veränderung, die den Keim des Kulturwandels in sich tragen soll.

* Quelle: „The Institutional Yes“, an interview with Jeff Bezos, HBR, Oct 2007

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